6月下旬在香港进行的一个国际治理学会议上，我组织了一场题为Building World-Class Chinese Firms: Inspirations from Huawei的专场汇报，来自丹麦、瑞典和中国的学者别离从分歧的角度分享了对华为的运营和治理实际钻研的成就。与会者最为关切的问题是，华为的成功是不是一个无意？中国还可能出现华为这样的企业吗？

人们熟知的是made in China, 而华为似乎是凭借R&D in China走向国际舞台的，这也是表界普遍以为华为只是一个无意特例、绝无仅有的原因。1998年，我作为华为人力资源部礼聘的照拂得到机遇走进这家企业，接见了多多的华为治理者和员工，也感触了足够丰硕的氛围和场景。我对华为的钻研持续至今，我的结论是：华为的成功并非分歧寻常，只不外再一次印证了成功组织的普遍经验。

我将成功组织的普遍经验综合为四身分：指标的共享性，人员的多样性，结构的缜密性，以及文化的牵引性。对照这四个身分，华为拥有如下的经验：1、华为矢志成为世界一流的设备供给商、通讯解决规划和服务提供商，这是明确的企业指标。公司亦通过各类方式宣贯该指标，并造订相匹配的KPI
；2、求贤若渴，充分授权，悉心造就，使得大批术有专精的人才成长起来
；3、赏罚明显，造度规范，遵循流程，提升员工的职业化，保障了员工和组织行为的可控性
；4、持续奉行弱化等级、提倡积极奋进的企业文化。

在我看来，上述组织的四身分是所有成功企业的普遍经验，因而华为的成功一点也不无意。能否复造华为传奇，取决于企业辅导者能否解决如下课题：能否确定一个不仅仅为赢利、而是可能引发员工共同妄想的伟大指标？是否愿意以“财散人聚”的心胸吸收优良的人才并创造平台让他们得以急剧成长？能否成立并对峙合理的组织架构、企业造度和工作流程？能否营造壮大的文化并令文化与时俱进？

最近，华为起头涉足企业业务，再一次在新业务领域与国际巨头直接较量。长于与运营商打交路的华为，能否获得企业的青睐，在很大水平上取决于能否持续将上述组织四身分复造到企业业务上。我们拭目以待。